一号员工详述小米攻占印度背后和雷军辩论数月，没人相信会成功(雷军在印度发布会完整版)

Manu Kumar Jain：2019年初，哈佛商学院的一个团队专门联系我们，请我去美国演讲，就一个主题：我们如何零成本营销成为印度最大的品牌。

小米印度创始团队

没人相信小米可以成功

主持人：如果对小米手机的三大成功因素进行排名，即价格、渠道、粉丝，哪个因素是第一要因？

Manu Kumar Jain：在印度市场，第一个绝对是产品。如果产品不够好，那么无论我们做什么都无法成功。

童士豪：是什么让小米产品在印度消费者眼中如此吸引人？

Manu Kumar Jain：每次发布产品时，我们都要牢记三个关键事项。首先需要有最新和最佳的创新，其次需要有尽可能高的质量标准，第三，从定价的角度来看，我们创造了一个术语叫“诚实价格''，这意味着它可能不是最低价格，但我们只为自己保留了不到5％的利润率。

我们削减成本，保持很少的利润，然后将其让渡给用户，这就是我们所说的诚实价格。纵观许多历史悠久的品牌，他们在创新和质量上都做得很好，但是定价却很糟糕。大约在6-8年前出现的一些品牌，他们的价格和规格都很好，但质量却很差。

我相信，我们是跨产品的品牌里，唯一可以同时做好产品、质量和价格这三件事的。这就是为什么我们能够提供如此独特的价值。我想这是第一件事。如果没有质量上乘、价格适当的好产品，你就不会胜利，于是就有了以产品为中心的公司。

第二个使我们与众不同的是人才。小米印度大多数人都没有智能手机背景，他们来自谷歌、Facebook、eBay，Flipkart、Snapdeal等公司，拥有电子商务或互联网背景。但正因为大多数人从未做过这样的事情，所以他们愿意冒险，尝试从未尝试过的新事物。

我们刚刚在印度推出了一种新型的IoT设备，即智能净水器，负责制造这个产品的人没有净水行业经验，而是电子商务背景，他有一种与传统净水器制造者截然不同的思维方式。公司员工的平均年龄在30岁左右，大多数负责人都是30出头，我是公司年龄最大的人之一。

第三个成功的原因是，我们从来不做别人已经做过的事情。比如发布渠道，五年前94％的产品是在线下市场，线上市场只占6%。我们启动时，我拜访了许多CEO，还有我的导师以及经营过手机公司、技术公司的人，他们都说：“Manu，这是错误的策略。你正在追求一个很小的只有6％市场，而94％的市场在线下。销售智能手机的方式应该是在营销上投入大量资金，在线下销售，而你什么都没有做”。

我很担心，也许我们做错了，但是别人已经做过的事情，我们从来都不做。

当市场在线下时，我们转线上了，如今我们在线上市场拥有近50％的市场份额。当所有人都追求功能电视时，我们追求智能电视，我们几乎占据了智能电视整体增长的85％。我们做了很多与众不同的事情，这就是我们的门道，无论是分销渠道还是通过社交媒体进行营销，都是我们区别于印度其它其他品牌的地方。

童士豪：我记得在做产品设计时，雷军特别想做到不花钱营销。对苹果而言，营销大约占其销售额的20％。但雷军说百分之百不会这样做，这就是为什么小米手机价格便宜得多，因为他没有这些费用。

这就是为什么他可以将运营费用保持在销售额的5％-1%，2%投入研发3%投入运营，非常精简，但仍然可以是一项有利可图的业务。当时谷歌新推出Nexus并在网上进行手机销售，但最终失败，所以没人相信小米可以成功。

Manu Kumar Jain：在直销方面，我们有自己的电子商务平台Mi.com。你可能会感到惊讶，就电子产品和智能手机销售而言，这个平台已成为印度第三大电子商务平台，排在Flipkart和亚马逊之后。

小米的第二个家

主持人：小米在印度市场的整体策略是什么，可以和我们分享一下吗？

Manu Kumar Jain：小米认为印度就像我们的第二个家。我们在中国所做的一切都会在这里复制。我们有手机设计部，有研发部，有产品团队，有制造业。我们在中国进行的所有端到端运营，也在印度进行。

我们也在印度为本地用户设计很多产品，某些手机完全针对印度用户进行了重新设计。在中国我们推出了一款名为Redmi Note 7的手机，但在印度推出了另一款针对印度消费者的手机，像素更高，镜头也不一样，是和Redmi Note 7 Pro不同的规格。

2019年，我们推出了一款叫做“修胡器”的产品，这个产品在小米生态系统的其它任何地方都没有，因为世界上其它地区，包括中国人都习惯把胡子刮得干干净净。但是在印度，由于一些板球运动员蓄胡子的新时尚，年轻人喜欢留胡子，所以我们就为印度用户设计并推出了这款产品。

在中国与印度，净水器产品有很大的不同。因为中国有水库，能源不是问题。但在印度，电力和水资源都很缺乏，在这种情况下，需要一个大水箱来装水。我们很多产品完全针对印度市场进行了重新设计，所以我们说印度是我们的第二个家。

主持人：小米印度是否也像小米中国一样，投资其它产品而不是自己制造？

Manu Kumar Jain：是的，我们自己设计的产品包括手机、电视、笔记本电脑、路由器和操作系统，除此之外的所有东西都是由我们的生态系统公司设计的。

我们生产小米修胡器的方式是，在印度制定产品规格，然后找到合适的生态系统公司，我们有超过200家小米投资的公司。我们只需要找到合适的合作伙伴，他们可以实现产品设计，然后双方合作在印度推出这个产品。

童士豪：你们在设想的产品中有哪些即将推出？有哪些你认为是印度独有的？

Manu Kumar Jain：我们在中国生产的某些产品对印度没有意义。例如无人机在印度是非法的，还有9号平衡车，印度的路况不允许开。我自己试过，在班加罗尔道路上无处可行驶。

我们的产品分为三大类，第一类是只需稍加修改就可以在印度推出的中国产品。我们大致可以在80％-90％的程度上使用同一款产品，但要有一些小修改，然后在印度推出。例如电视机，在硬件上我们必须进行一些修改，我们会改变亮度和音量，因为印度人一般白天看电视，而中国人大多数人晚上看电视，亮度等级必须不同。

第二类是对印度没有任何意义的中国产品。就像我举例说的无人机、平衡车或电饭煲。小型电饭锅中国人都喜欢，但大多数印度人真的不喜欢。

第三类是针对印度市场重新设计开发的产品。比如净水器和修胡器，完全是为印度市场设计的。我们正在修改更多这样的产品，例如笔记本电脑。中国笔记本电脑的平均价格为5000元人民币，对印度用户来说太高了。我们考虑在印度制造笔记本电脑，针对印度用户进行重新设计，以适应用户需求或者价格需求。

童士豪：你们在印度出售的产品，有多少是在当地制造的，有多少是从中国进口的？

Manu Kumar Jain：我们五年前开始进口，慢慢开始在印度组装，然后开始在本地制造大量零件。手机是我们在印度最大的业务，我们在印度销售的手机几乎100％是在印度制造的。

除此之外还有大量的组件，包括PCP、摄像头模块、电池组、触摸屏等，要么本地化，要么从本地供应商那里采购，要么通过国际合作伙伴的本地公司制造。我们的智能电视80％都是印度制造的，还有20％仍是进口。移动电源100％在印度制造，只有在销售量大的时候才会进口。其它产品仍靠进口，但我们会找到办法来开始本地制造。

童士豪：小米在印度的受欢迎程度，是否也使中国的硬件合作伙伴更容易到这里发展？

Manu Kumar Jain：是的。五年前有一个问题，我们去找制造伙伴在印度设厂的话，他们会不愿意，因为这里没有合格的供应商，而当我们去寻找有资格的供应商时，又没有合格的制造商，就是“鸡和蛋”的问题。

五年前，我们说服富士康在印度建立了第一家工厂。

这对我们确实帮助很大，我们开始扩大产量，当时所有的产品都是在富士康生产的。现在我们许多伙伴合作和供应商有很大的动力来这里，因为他们有像富士康这样的大客户。富士康也很开心，因为他们有像我们这样的大客户。在过去的五年中，电子制造业的生态系统与当时相比已经有了显著的发展，但我们还有很长的路要走。

主持人：小米印度在软件或内容方面做得怎么样？

Manu Kumar Jain：问得好，因为这是我们的核心业务。大多数人只谈论小米手机，我们毫无疑问是智能手机公司，但我们不仅仅是智能手机公司，我们还是物联网公司、互联网公司。在互联网方面，我们已经在印度构建了大量的互联网产品，我们有Mi音乐、Mi视频、Mi Pay、Mi浏览器以及许多其它互联网服务。

这些服务的发行非常简单，Mi音乐拥有庞大的音乐内容库，它在印度对用户免费。Mi视频拥有超过70万小时的内容，在Mi电视和Mi手机上都可获取，在印度已经全部做到了。我们从12-15个内容提供商那里获取内容，然后做无缝显示。我们有专门的团队为印度用户设计这类互联网产品。

跨国管理：每天与雷军通话

主持人：在一家中国公司工作是什么感觉？你需要花多少时间在中国团队？

Manu Kumar Jain：在我加入小米之前，很多人告诉我不要加入中国公司。人们不了解真相。有的人听说中国公司永远不会给你权力，不会给你决策权，所有事情都必须回到总部去汇报。我很幸运，从未遇到过这些问题。我对过去五年的进展感到非常满意，我几乎每天都通过聊天软件与雷军交谈。

主持人：微信还是WhatsApp？

Manu Kumar Jain：不，我们有米聊。我和雷军几乎每天都在米聊上交谈，我们什么都讨论，关于小米全球正在发生的事情，印度正在发生的事情，印度的政治局势。

童士豪：你打英文，他打中文？

Manu Kumar Jain：不，我也打中文。我有一个团队为我翻译。我不会打错任何字，发送给团队，然后他们翻译成中文，然后再发送给雷军，反之亦然。雷军可以阅读和理解英语。

有时候如果我要发送紧急消息，我会直接用英语发送给他，他看到会用中文回复，然后我用谷歌翻译快速翻译成英文。只要我们没有重大策略变化，没有大幅度改变我们的业务计划，就可以进行本地决策。我从未见过雷军或其他任何人来干涉，所以我认为参与度非常高。

主持人：你曾说雷军是你见过的最有远见的人，与他一起工作五年之后，你有没有遇到一些意想不到的事情？

Manu Kumar Jain：我要说两件事。第一，几乎所有与我合作过的领导人，要么非常了解产品，要么非常了解业务，但是在我与之共事的人当中，我想不出还有谁，既是一位优秀的技术和产品专家，又是一个出色的业务和运营人才。

一方面，他可以谈论如何建立数十亿美元业务，另一方面又可以非常微观，谈论流行手机的摄像头功能，然后花几个小时深入讨论所有内容。他讨论产品和业务的能力令人难以置信，我还没见过有谁能像雷军一样高效地处理这些事。

第二，他能够与很多人建立联系，尽管他英语说得不太好。事情到他那里，他会很郑重地召集印度的所有主要领导人和团队成员开会，一对一。他会花很多时间跟我讨论，有时我们的一对一会议可以持续6-8小时。

他能说，能讨论，能辩论，要说服他并不容易。有时候我们的辩论会持续四个小时，我们不得不说服其他人参加我们的辩论。他与所有人的关系确实很好，而且他回复很快，不会错过任何消息。即使是在我们凌晨1点而中国是凌晨3点30分的时候，我也会马上得到回复。

主持人：你们有过意见分歧或争论吗？

Manu Kumar Jain：我们意见分歧的第一件事，是五年前我们讨论在哪里设立印度总部。他说应该在德里，我说应该在班加罗尔。我们辩论了几个星期甚至几个月，我总算说服他应该设在班加罗尔。

班加罗尔是科技之都，所有合作伙伴包括Flipkart、亚马逊全都在这里，招聘人才很容易。我们当时正在考虑人员招聘和建立研发中心，这一点很重要。

我们展开了很多辩论，因为并非所有在中国推出的产品都会在印度推出，我们曾经就某个产品的营销名称进行了将近四个小时的辩论，最后他说服了我。几个月前我们发布了一个新产品，我们又进行了数周的辩论，最后我说服了他。

我认为我们之间的关系很好，我们尊重彼此的观点，知道如果双方因为观点不同而辩论，并不代表我们否定彼此的观点，而是我们都在考虑公司的最大利益。他尊重这一点，所以他愿意与我进行长时间的辩论和讨论。要么他说服我，要么我说服他。

童士豪：与你在硅谷大公司的印度朋友相比，他们与总部的关系和你与雷军的关系有何不同？

Manu Kumar Jain：非常不同。硅谷的大公司，无论是印度主管还是亚太区主管，都很少每天与CEO或董事长交谈，他们通常每年开一次会进行年度审查。遇上问题的时候，他们无法直接接触董事会。

我刚才提到，我几乎每天都与雷军交谈，每次我去都会见到许多董事会成员，包括联合创始人，我们会深入讨论在印度的经营方式或发展状况，如何建立更强大的业务。

第二种是许多跨国公司的层级制度不同，印度是亚太的一部分，亚太是其他组织的一部分，又是某地区的一部分。近四五年来，小米的结构是水平的，只分中国和世界其它地方，大概是我所知道的唯一一家只有中国和世界其它地方的跨国公司。

理解这种生态系统也很重要，因为它的动态很不同。对于硅谷公司和许多其它跨国公司来说，印度只是其中的接收者。无论产品是为哪个国家制造的，直接带到印度，然后想办法出售。在小米这里，我们带来为印度设计的产品，在印度生产的产品，这是巨大的差异。

童士豪：你们印度的团队中有多少产品设计人员，多少印度人？

Manu Kumar Jain：我们有四个不同的产品团队，手机、电视、物联网和操作系统。目前，每个团队都将有10-15或40-50个人在印度工作。

小米十年收入回顾（来源：雷军）

从零到一的挑战

主持人：经营小米印度有哪些挑战？

Manu Kumar Jain：我认为第一个挑战是五年前没有人知道小米。起初，我们的办公室只是一个小咖啡馆。每次我去找合伙人谈合作，他们会问我们的团队有多大。我说一个人，我是负责人，我也是整个团队。我们连正式办公室都没有，只是在咖啡店办公。

人们认为我是在诈骗，拿了他们的钱或签一份商业合同然后就逃走了。对于他们来说这是无法想像的事情，谈着数一千万美元的业务，却没有办公室，没有团队，没有法人实体。

一开始招聘非常艰难，因为没人知道小米，很多同意加入小米的人在最后报道的那天就不来了，因为他们家人问小米是什么？他们没有听说过，为什么还要冒险呢？

我们的业务开拓得非常困难，本来我们的优势在线上，但两年前我们开始线下经营。我们经历了将近一年的苦苦挣扎，如今已经成为了国内最大的线下品牌。线上我们是第一，线下我们是第二。

有些产品做得不好，老实说我觉得80％-90％的产品做得非常好，但是还有20％的产品做得不好。如何纠正方向？如何解决库存问题？在我们的业务中，库存问题可以令公司倒闭。从那时起我们就面临许多问题。当然从外面看，一切似乎都在顺利进行。

在我们面临的许多内部问题里面，我要说两件事，首先，我们已经能够迅速纠正并向前迈进。其次，董事会对我有信心而我也对我们的团队有信心。不怕犯错，但不能重复犯错。永远不会重复同样的错误，只犯新的错误。

童士豪：你认为还需要在印度推出什么新应用，可以利用你们在印度的渠道优势？

Manu Kumar Jain：我们目前正在试行一个借贷平台。我们相信借贷app在印度有巨大的机会，跟世界上任何其它地方一样，但尤其是在印度，因为大量的印度用户无法获得正规渠道的借贷或信用卡。所以我们相信印度蕴藏着巨大的机会。

有很多初创公司正在做这项业务的一些零碎工作，有许多形式可以进行消费贷款、产品贷款、供应链贷款等很多不同形式的贷款。我们处于非常优势的位置，可以在所有不同领域进行贷款。目前我们仍在测试阶段，如果一切顺利，也许在接下来的6到12个月内，我们能够以更大的规模启动这个平台。

童士豪：这个做法会极大地改变这个市场。在中国有支付宝和微信支付，要对抗这两者来建立新业务非常困难，但印度市场门户大开。

主持人：你之前已经建立了一家电子商务公司，这个经历对你在印度建立小米有何帮助？

Manu Kumar Jain：老实说，一开始我很紧张，因为我没有任何智能手机背景。我也问雷军，你为什么要请我？我是来自互联网背景，而不是智能手机背景。他的回答是，我要找的不是智能手机领域的人，因为我们不是一家智能手机公司。

实际上我们聘请的大多数人，也都是来自互联网背景。现在我明白了，互联网帮助我真正地了解整个电子商务领域。因为在头几年，我们只通过印度的电子商务进行销售。互联网帮助我了解电子商务的重要性，以及我们如何真正使用互联网作为平台来扩大业务规模。

印度有许多用户住在小城镇和村庄，他们没有实体店，为了去品牌店买东西他们不得不走上三四个小时。我的阿姨住在一个叫Salanpur的城市，是个小镇。她必须花四个小时去德里才能买到任何种类的产品。通过电子商务，我们可以将产品运送到她家，而不必去德里。

主持人：外国品牌进入印度市场有哪些常见陷阱？

Manu Kumar Jain：我要说两件事。第一，外国品牌来到这里时，很难找到人才。大多数时候，人们倾向于寻找有多年相关经验的人，而不是值得尝试的人。如果一家快消品公司要进入印度，他们会聘请具有20年快消品经验的人，认为这是开展业务的合适人选。

第二，很多品牌没有意识到印度不是一个国家。在某种程度上，印度是30个国家的组合，因为我们有30个省或州。每个州、每个省都有不同的语言，不同的宗教，不同的食物，不同的服装，不同的语言，一切都不同。

在创建产品和开创业务时，必须记住，这就像在非洲或欧洲开创业务一样，因为非洲或欧洲有很多不同的国家，有很多不同的文化。不能用美国或中国的方式在印度做生意，因为这不是一回事。

从一开始做手机，我们就提供12种不同语言的版本。现在我们涵盖了几乎所有主要的印度语言，人们喜欢用自己的本地语言来消费内容。

对任何外来品牌，我的建议都是好好考虑如何聘用人员，聘用什么样的人员以及如何构建可以覆盖30个不同市场的产品。

*本场对话录制于2019年10月