天猫增长秘密小黑盒里的大数字(天猫增长秘密全集)

那就是增长，一种事关结构转换、体验升级以及有质量的增长。这里提到了“体验”，那是因为，我们看到，8300万的指标里，不仅反映交易属性，更有消费决策与内容体验，它大幅提升了用户时长。这一数据也很惊人，过去一年，天猫用户主动搜索新品的次数超过100亿次。

若将它们纳入阿里集团三大战略即“内需、全球化、大数据与云计算”，会发现与三者紧密关联：激活内需不言而喻，形成机制输向全球已在路上，而新品、新客的精准匹配，更是为2B战略创造着巨大的渗透空间。

阿里20周年上，逍遥子公布了未来更具体的战略目标：两个10亿；未来5年服务10亿消费者；10万亿GMV。体会一下新品与新客对应的阿里平台双边机制。

若将两个指标纳入产业与大国宏观背景，显然，它们是多年来产业结构调整与升级、供给侧改革以及消费型社会等各种政策的焦点问题。

不过，此刻，我们真正关注的是，2019年1亿件新品、8300万新品重度消费活跃用户诞生背后的天猫平台商业逻辑。

根据夸克的观察，至少包括以下多重要素：

一、前瞻洞察与趋势定义能力；

二、营销力、产品力、系统化与规模化服务的能力；

三、价值观、开放平台、领导力、战略思维、组织与协同、执行力。

◎前瞻洞察与趋势定义能力

先罗列一下。

早在2007年，马云就开始零星地提C2B。2008年12月31一场演讲，他明确表示，C2B模式将出现在10年以后的“后工业时代”。

2011年，淘宝商城开始在电器领域强化“定制”实验，与奥克斯空调联合策划的“万人大团购”，数万网民票选出两款产品，两天卖掉1.1万台，效果惊人；2012年9月，马云在当年网商大会上说，阿里将会从消费流通领域涉入生产制造，从B2C全面挺进C2B；随后两年，天猫与聚划算定制产品甚多。2014年7月，马云公开表示，阿里可靠C2B模式超越沃尔玛；2015年德国科技博览会上，他说，基于数据的力量，未来的世界，生意将是C2B而不是B2C，用户改变企业而不是企业向用户出售。

2015年，逍遥子上任后集团内部会上，谈到平台服务，他强调，作为一个平台，一定要两条腿走路，从消费者、客户需求出发，集中精力，通过创新理解客户的痛、发展愿望、行业趋势，提供更好的商品与服务。

C2B是一种模式，更是一种基于消费洞察与制造业的全新产品观。不过，作为一项平台战略落地，相对清晰的表述，则在家洛那里。

我们观察到，出现在2016年1月。当时，聚划算负责人家洛分享了当年三大运营战略，即“新品发布与定制化服务”、“集团日”、“品牌日”。你能看到，前者属于一种C2B式的机制创新，后两者侧重营销层面。

当时，谈及新品观，他强调了新一代用户的消费理念变化。为此，聚划算将开辟独立的“新品频道”。

当年淘宝、天猫也有诸多动作。不过，聚划算应是最早定义“新品发布”为全年战略的平台。在将马云、逍遥子的指引转化为具体业务上，3年前的家洛与聚划算的思维与行动富有效率。

事实上，2016年9月12日，一次沟通中，家洛亦对夸克透露过，当天，逍遥子特意与他聊到这个话题，要他必须将聚划算平台的独特定位做出来。家洛那天强调说，相比GMV，聚划算接下来将侧重“品牌商家与新品的爆发”，一定要成为全网（不限阿里）商家最重要的营销平台。

2019年，首届中国新品消费盛典，天猫将“新品首发”定义为全年最重要战略。这背后，应该有3年前的实践铺垫。当时，家洛发布了年度9大新品趋势，即“极致享乐”、“高能医美”、“万能智取”、“胶囊新贵”、“精致绅士”、“粉红极客”、“配方信徒”、“投好玩家”、“讲究有理”，它们驱动了新品的诞生，展现了趋势定义与行动的能力。

◎营销产品力、产品品牌力

不过，若仅停留在洞察，定义全年战略、趋势判断上，缺乏真正规模化落地的产品与机制保障，也许可以借助平台营销，持续诞生许多爆款，但很难形成系统化、规模化的新品生成与服务能力。也就是说，新品战略必须建立在具体的技术、产品、方案、平台基础上。

这里必须提一个战略级、平台型产品。那就是天猫品牌营销中心总经理竣一强调的“天猫小黑盒”。

除了强调家洛披露的1亿件、8300万之外，他提到另外几个数据，亦相当震撼：2019年，小黑盒和头部品牌的合作数，从最初500个品牌提升到5000个，体量增长10倍；全年累计扶持新品数从130万升至320万，增长167%，，接近2倍；过去半年，小黑盒月访用户破1.4亿，若放在中国移动互联网应用中，能列入TOP20。

这背后，小黑盒发挥了巨大的作用。

一款产品怎会有这么神奇？那是因为，它不是一般的营销模块与工具概念，而是一套能力的集成。

天猫小黑盒2017年3月23日上线，当时，它给自己的定位是“专门为品牌定制新品营销解决方案”。

不过，上线前一年，它就已在酝酿了。刚才已提到，2016年9月12日，逍遥子找家洛聊天，要他必须将聚划算平台的独特定位做出来。家洛那天对夸克强调，相比GMV，聚划算接下来将侧重“品牌商家与新品的爆发”，一定要立足消费洞察与技术，通过产品与机制创新，“成为全网商家最重要的营销平台”。显然，那时的紧迫项里，他已有系统的平台化思考。

事实上，2016年的聚划算，在营销创新早有许多产品创新。除当年1月对外公布的全年三大战略（新品发布与定制、集团日、品牌日）之外，3月，第二期“倚天会闭门会议”上，家洛相对完整地阐释了聚划算综合能力，比如拉新、营销活动品牌化以及基于9大人群而创新的个性化无线营销策略。具体成效判断上，他尤其强调了新品、新用户以及它们在淘宝、天猫上的沉淀与转化。此外，当天，他还提及用户分层分群、核心商家定制、品牌营销化、无线U计划。

如果总结一下，那就是家洛常说的“营销产品化、产品品牌化”。这在2016年，属于业界相当超前的思维。

你可能觉得，一些理念早已存在，但我要说，营销理念与“营销产品化”以及一种平台化的机制创新，相差很远。你也会发现，那个阶段，全球日化、消费品巨头的CMO岗位开始高频变动。那不是偶然。因为，营销到了变革时刻。

我多次说过，家洛是天猫营销策略、营销产品、方案及整个营销平台创新的功臣。这一点，在聚划算2016年融入天猫后也能看出来。那次组织架构调整中，天猫市场部与聚划算整合为营销平台事业部，为商家提供品效合一的全域营销服务，同时设立运营中心，统筹天猫平台层面商家管理、会员管理、规则管理和资源管理，全面提升商家在前中后台的运营效能。

家洛先是担任营销平台事业部总经理。随后一年，我们看到诸多产品创新，包括小黑盒的诞生。它其实就是2016年家洛整体营销策略的凝结。当然，那时的小黑盒所能整合的资源不如今日，而仍更重“营销”。

2017年12月《天下网商》主办的“2017新网商峰会”上，家洛总结了天猫营销一年来的变化，其中一部分，强调了 “天猫营销矩阵升级”，比如天猫小黑盒、超品日、天猫Club、

天猫DISCOVERY、天猫国货有好货、天猫锦囊喵计等。他还说，小黑盒是天猫营销2017年最大的创新之一。

这种基于数据、技术、营销实践的产品矩阵，正是“营销产品化、产品品牌化”的体现。同时，它也吻合着马云说的“一切数据业务化，一个业务数据化”的理念。

2018年3月8日，天猫架构升级，设立天猫平台营运事业部，囊括天猫营销平台事业部、天猫运营中心等以消费者为核心的运营部门，家洛担任总经理。这是集团对其主导的天猫营销变革的肯定，也传递了天猫营销、运营一体化的动向。

随后几个月，我们看到，天猫围绕服务，不断化解痛点，升级体验，而且诞生了新的节日，如“超级服务日“，借此全面升级行业服务标准。同时推出“无忧购”等产品。

服务升级，其实是一种基于大数据、商业能力、场景创新的流程与能力的集成。这是阿里全域理念在服务领域的落地，它创造的是一种全域服务生态。随后的营运产品、平台创新更是如此。

2019年1月，天猫中国新品消费盛典，既是2018年全年营销成效展示日，也是2019年全年战略开启日，“新品首发”成为最关键的战略，其实不止是“新品”本身，它是天猫整个体系尤其营运能力一次阅兵式。

而2019年的成效，就在第二届新品消费盛典披露的各种数据里。

◎从价值观到组织力

为什么会提这一串？尤其是从价值观罗列。

那是因为，如果没有“客户第一”的指引，阿里即便能成为一个巨头，也很难形成自洽、可持续的模式。

上面提到的能力，尤其是第一、二部分，都很难落地。这决定了很多路径，包括开放平台机制。马云与逍遥子对C2B理念的阐释里，就有客户第一的逻辑，偏离这个出发点，平台的利益诉求马上会发生变化，从而影响后期的选择。

这本身也是领导力的体现。当然，还有更多，尤其是战略与组织力等方面。

2015年以来，阿里集团发生了诸多影响整个行业的变化。从逍遥子“大中台、小前台”变革到马云“五新”战略提出，其实不是偶然，前者是后者的逻辑与制度、组织基础。从“五新”到“经济体”，有多年来阿里体量、多样性、复杂性、结构变化、全球覆盖、品牌影响力等诸多核心指标的竞争力。

而在“经济体”基础上定义的“商业操作系统”，更是这个周期阿里集团决策层对于自身价值的全新确立。它凝结了阿里的文化自信、道路自信，当然更有微观的技术与数据自信、商业模式的自信。

20周年上，逍遥子公布的三大战略，即内需、全球化、大数据与云计算，则是新的成长与发展指引，也是“商业操作系统”落地的指引。

外界很容易视之为语言表达或议题设置能力。事实上，它是领导力与组织力的创新。可能我所见有限，但在中国，我确实未曾看到哪家企业有阿里这种变革自身的勇气。

其中，4年多来的组织架构高频升级，就是这种持续变革的结果，它也是战略的匹配行动。

几年来，我们观察过阿里集团许多案例。这里就想强调一下，天猫2020新品消费盛典，既阿里集团“商业操作系统”落地成效总结，也是面向未来一年乃至更长周期的战略深化舞台之一。

这也是我们写到这里并没刻意提未来一年天猫营运重心变化的原因。我们更关注一种整体能力如何生成，而不是个案。

在我眼中，“新品战略”不是一个孤立的新品发布，天猫小黑盒也不是一个单纯的营销产品，它们都是诸多要素集成而来的创新，也是一种机制。

当外界理解了这种机制，就能理解2019年“1亿件、8300万”两个数据虽然令人惊讶，但不是凭空而来的神奇。

比如双11当天，消费者买走2.1亿件新品，超过406亿。其中单品销售24小时过亿达到16件。比如新品已成品牌生意增长重要驱动，成为头部商家扩大竞争优势的必然选择，头部过去一年35%的生意由新品驱动，新品破亿玩家有着26%增幅，新品消费增速达33%。还有新品创新成功率，传统零售不到20%，甚至10%以下，而在天猫小黑盒支撑下，能达到33%。

这种数据背后，是能力与机制的创新，而不是爆款营销。前者已到规模化落地的阶段，后者很难复制。

当然，也不要错过对于未来一个周期尤其2020年天猫新品战略的新动向。

家洛有他更大的目标。他已发出新的指引，公布了2020年9大新品趋势，即“感官、健康、提效、旅居、硬核、聚光、社群、创艺、安慰”。对比2019年9大产品趋势，可以看出明显的差异，后者仍主要以产品功能、场景为核心，2020则明显强化着用户体验，尤其是对心理、心灵、心智的渗透。